De meeste mensen groeien op met het woord ‘geletterdheid’ te verwijzen naar een mogelijkheid om woorden te herkennen op een pagina, of in de eenvoudigste volkstaal, te lezen. Vandaag de dag is alfabetisering gekomen om zo veel meer betekenen. Onze vermogens als individuen en als een cultuur hangt af van ons begrip van een voortdurende groei in de richting van geletterd denken en erkenning van het in maatschappelijke normen. Het vereist een begrip van culturele geletterdheid en landschappen op basis van voorbeeld en de verworven kennis uit verschillende gebieden om een ​​globaal perspectief te krijgen. Robert Rosen in zijn boek Global geletterdheid bespreekt de overname van zakelijk inzicht als lezen en schrijven op verschillende niveaus, inclusief persoonlijke geletterdheid, sociale geletterdheid, zakelijke geletterdheid en culturele geletterdheid die een “collaborative individualisme” om de toegepaste kennis te gebruiken ten behoeve van de mensen rondom us.1

Niet langer is gewoon “opschieten” goed genoeg om een ​​organisatie van wereldklasse te zijn. Het is overgenomen van acting in concert met persoonlijke overtuigingen afgeleid uit historische precedent en culturele verwachtingen van een organisatie te laten groeien. Rosen meent dat het gegeven wordt door middel van executive leadership, waardoor “goed leiderschap is een belangrijke katalysator voor groei;. Slecht leiderschap kan de primaire oorzaak van het faillissement worden” 2 Het is een van de harde realiteit van het bedrijfsleven dat leiderschap inspanningen op de nummers concentreren van het bedrijf en ervoor zorgen dat ze naar andere gebieden, of geletterdheid, dat de organisatie verder te komen dan gemiddelde prestaties in de richting van uitzonderlijke groei over het hoofd.

Hoe kunnen deze geletterdheid theorieën worden in de praktijk gebracht voor bedrijven vandaag de dag? Rosen stelt vijf goede vragen die van toepassing zijn voor alle bedrijven ongeacht hun grootte, zijnde de markt waarop, of het land waarin zij actief is. Deze vijf universele zakelijke vragen zijn als volgt:

1. Waar gaan we heen?

2. Hoe komen we daar?

3. Hoe gaan we samenwerken?

4. Welke middelen hebben we nodig?

5. Hoe meten we succes?

Overeenkomt met de vragen zoals vermeld, moet het bedrijf hebben en te herkennen waarom het bedrijf verlaat, of het doel. De business vereist een road map of van plan bent om vooruit te verplaatsen. De business moet benutten interne en externe relaties hoewel netwerken om de kennis van de concurrentievoordelen en kerncompetenties te krijgen. De business moet definiëren en verfijnen van de middelen die hij nodig zal hebben om concurrerend te blijven door middel van innovatie en differentiatie. Ten slotte moet weten wat er moet gemeten worden om succesvol te zijn. Elk element is een noodzakelijk onderdeel van een wereldwijd worden geletterd company.3

Leiders van vandaag, meer dan ooit, moet constant zijn studenten van de wereldeconomie. De focus op economische groei heeft gedurende vele jaren de drijvende kracht achter de privatisering of deregulering van een groot aantal branches en markten. Veel landen hebben toegestaan ​​fysieke grenzen te verdwijnen en de politiek te worden voortgezet als de nationale economieën vorm te krijgen en uit te breiden. Dit heeft verplicht landen om de stappen die nodig zijn moeten worden genomen om eerst erkennen, om concurrerend te worden en ten tweede, concurrerend te blijven. Functionele concurrentievermogen is gebaseerd op acht specifieke kwantitatieve en kwalitatieve factoren die Rosen luidt als volgt:

o Openheid: Is de economie open voor de internationale handel en financiën?

o Finance: Hoe goed ontwikkeld, zijn de financiële markten?

o Technologie: Wat is de kwaliteit van de technologische infrastructuur?

o Arbeid: Is de arbeidsmarkt efficiënt en flexibel?

o Overheid: Wat is het niveau van de overheid regulering van de economie?

o Infrastructuur: Wat is de kwaliteit van de fysieke infrastructuur (bijvoorbeeld, transport en nutsvoorzieningen)?
o Management: Is het business management getraind in moderne technieken?

o Instellingen: Hoe onpartijdig en stabiel zijn de gerechtelijke en politieke instellingen 4

Ervan uitgaande dat de erkenning van de hierboven genoemde gebieden, elk gebied heeft een overvloed aan omstandigheden die moeten in concert werken voor de organisatie te winnen en te behouden vaart in de concurrerende markt. Welke geletterdheid is meer belangrijk om te begrijpen en implementeren? Het antwoord ligt in bepaalde aspecten van elke geletterdheid besproken op basis van een gevoel van de geschiedenis. Zonder te erkennen het verleden, is het moeilijk voor bedrijven om zaken patronen die zijn ontstaan ​​te herkennen. De wereld is een nieuwe en ongekende chaos voor leiders die niet moest worden beheerd in heel wat tijd, of nooit. De chaos dwingt ongekende verandering over organisaties en hun leiderschap vereist een snelle responstijd en flexibiliteit te manoeuvreren door de turbulentie.

Jason Jennings en Lawrence Haughton schreef een boek dat zich bezighield met de snelheid eisen van de hedendaagse zakelijke organisaties. Ze zetten het op deze manier:

“De meeste mensen uit het bedrijfsleven zijn zo druk bezig voor hun bedrijf of in hun bedrijf dat ze nooit vinden de tijd om wok op hun business. Daardoor zijn ze niet te anticiperen op wat er kan gebeuren of wat ze zouden kunnen maken gebeuren.” 5

Het is met een inzicht dat leiderschap en organisaties moeten erkennen in hun bedrijf geletterdheid dat het navigeren door de chaos een gevoel van geschiedenis vereist. Zonder historisch precedent, de toekomst wordt het moeilijk overleven en succes in de toekomst een onwaarschijnlijkheid. Rosen noemt dit een “historische futuristische” 6 die “business-geletterde leiders … [te] verkennen en vieren het verleden, te begrijpen en zelf het heden, en en maak de toekomst voor te stellen … elke fase [gebouw] op het volgende. “7

Heeft een enkele geletterdheid opwegen tegen de anderen? Zo ja, welke een, of moeten ze allemaal samenwerken om de organisatie geletterdheid quotiënt rijden? Afhankelijk van de situatie die zich voordoet, hebben leiders van de geletterdheid landschap van de feiten dat beslissingen bepalen voor hun organisaties te bepalen. Veel leiders kunnen inderdaad hebben geërfd van een “leadership-resistente architectuur” weerspiegeld door een ‘samenzwering van drukte “acht dat de vele uitdagingen voor hen biedt. De medewerkers die deel uitmaken van de organisatie lijkt te werken, of bezet, maar niet noodzakelijkerwijs het verstrekken van de voorwaartse beweging die nodig is om de positieve zaken inertie te creëren. Als zodanig zal hun organisatie de neiging om meer te gedragen op het niveau van een ‘ecosysteem waar meer toegang hebben tot het geheel, en [hun] mensen te ondersteunen en elkaar met vertrouwen te voeden “9 hoewel de feitelijke functionaliteit van de organisatie in het geding is. Dit is in schril contract met het ruige individualisme dat werd weerspiegeld in de groei gevoed door technologiebedrijven in de afgelopen twee decennia.

Andere leiders hebben een geheel andere set van omstandigheden om mee te werken waarbij niet alleen de creatieve benaderingen, maar creatieve beslissingen die rekening houden met de geletterdheid vooroordelen van de organisatie. Dit kan gebaseerd zijn op een van een aantal factoren suggereren dat de aard van de leider aan de top van de organisatie als de aard van de organisatie zelf, zijn onderworpen aan een historisch en maatschappelijk geletterdheid vooringenomenheid. Alleen wanneer het bedrijf een self-assessment met betrekking tot de waarden en de echte cultuur dat deel uitmaakt van het landschap voert zal de organisatie ervoor zorgen dat beslissingen worden inderdaad juist voor de lopende overleving en vooruit gang van zaken.

“Verschillende culturen verschillen op verschillende concepten ingebed zijn in pragmatische vertrouwen [die stelt vragen zoals]: Wat is een belofte Moet ik eigenbelang definiëren als het belang van mijzelf of van mijn groep Moet ik meer waarde hecht aan relatie of op regels? ? Pragmatisch vertrouwen vereist informatieverschaffing. “10

Rosen stelt dat “sociale geletterdheid de communicatie van kennis bevordert” en effectief de communicatie moet eerst “prioriteiten en verwachtingen te verduidelijken” mensen te vertellen wat er gedaan moet worden en “om de juiste toon te creëren” door het maken van de mensen een goed gevoel over het besluit 0.11

Een echte wereldwijde organisatie functioneert in een open sfeer die creativiteit, experimenteren en pragmatisch vertrouwen bevordert door openbaarmaking van informatie om te groeien de business multi-zowel nationaal als multi-lokaal. Zoals hierboven blijkt uit Jennings en Haughton, de snelheid waarmee een bedrijf verhuist het grootste belang is. De technologie flow en toenemende hoeveelheid informatie die moet worden verspreid creëert complexe bedrijfsprocessen vergelijkingen die moeten worden opgelost om te floreren. Als gevolg hiervan, het aspect van zowel de sociale en culturele geletterdheid weegt zwaar in de meeste beslissingen leiders te maken door het verstrekken van een gevoel van geschiedenis nodig om te zien waar de organisatie vandaan komt en de mogelijkheid om terugkerende omstandigheden te herkennen in de organisatie te bieden. De toekomst is inderdaad een onbekende. Echter, effectief leiderschap, door de erkenning van culturele en sociale normen, kan een geldige organisatorisch stappenplan te volgen, maar alleen door de erkenning van de inbreng van de organisatie als geheel.

Is het zo belangrijk voor het leiderschap van alfabetisering in beweging zetten, of kan het beginnen op de lagere niveaus van de organisatie? Rosen bevat een overvloed aan voorbeelden van top leiderschap interviews en survey vragen die de top-down theorie te ondersteunen. Niet een geval is waargenomen wanneer de organisatorische verandering wordt aangedreven vanuit de lagere echelons van de organisatie suggereert het leiderschap voor verandering is noodzakelijk voor verder moet. Dit is niet om te betogen dat de werknemers op lagere niveaus zijn onbelangrijk voor het proces van groei. Integendeel, moeten leiding geven “het beste van ongeduld met een constructief streven naar topkwaliteit [dat] creëert net genoeg angst om te bewegen mensen vooruit hen niet verlammen.” Rosen gebruikt het voorbeeld van een rubberen band waarin staat dat “als je trek het te hard, het breekt. Als je niet hard genoeg trekken, je niet maximaliseren van het potentieel van de band.” 12 Dit zet de toon voor bindweefsel onderwijs omdat de grote leiders zijn inderdaad beide grote zowel studenten als grote leraren.

“Het werk moet een plaats van onverzadigbare nieuwsgierigheid, een voedingsbodem voor de permanente ontwikkeling van alle medewerkers. Leren komt voort uit de creatieve juxtapositie van mensen, ideeën en technologie, niet van geïsoleerde inspanningen van individuen. Connective onderwijs maakt het gebeuren dit. [Het ] houdt zich bezig alle vaardigheden van de persoonlijke en sociale vaardigheden. “13

Door het erkennen van deze top vaardigheden, kan zowel de leiding en medewerkers identificeren van de meest significante aspect van het werken met en het beïnvloeden van anderen.

Inspiratie – Werknemers hebben behoefte aan een gevoel van betekenis die inspirerende leiders met zich meebrengen voor een organisatie. De inspiratie wordt verdrongen met motivatie voor de interne als externe succes.

Communicatie – Het kennen van de intuïtieve elementen van communicatie, niet alleen de kracht van de woorden die worden gebruikt, maar ook de verbale en non-verbale signalen in een gesprek of onderhandeling zijn kritisch. Bij juist gebruik, communicatie biedt een strategisch kader en context voor het begrijpen.

Luisteren – Horen zowel de gesproken en onuitgesproken is essentieel voor een organisatie succes. Het betekent luisteren met niet alleen de oren, maar ook met het hoofd en het hart. Het betekent de erkenning van stemmingen als verbale en non-verbale communicatie

Gemeenschappelijke doelen en waarden – Het begrip van gemeenschappelijke doelstellingen, die de coördinatie en organisatie met individuele waarde-systemen zijn essentieel voor succes. Zonder gemeenschappelijke benadering en begrip, is de organisaties mogelijkheid om naar uit te kijken belemmerd.

Onderwijs-en Coaching – Leiders moeten een co-actieve benadering van zowel het onderwijs en learning.14 Ze moeten een routine die voortdurend inspanningen team ondersteunt, samen met de vastgestelde doelstellingen van de organisatie vast te stellen. Het is een herbevestiging van zowel individuele als collectieve doel.

Het vervangen van Conflict met Creative Action – Het is functioneel onverstandig om stil te staan ​​bij de vraag of chaos intern geproduceerde of extern opgelegd. Door het aanpakken van elke uitdaging met creatieve oplossingen een organisatie zal inboezemen een gevoel van trots dat positieve culturele effecten bevordert.

Hiroshi Okuda, President en CEO van Toyota Motor Corporation in Japan gebruiken deze tactieken om zijn stijl van leidinggeven te ondersteunen. Zwaar gewogen in het Japans sociale en historische geletterdheid, heeft hij nieuwe energie en uitgedaagd Toyota. Zonder alle onderdelen die hierboven genoemd worden, zou het aanhoudende succes van zowel zijn stijl van leidinggeven en de organisatie wereldwijde dapperheid wankelen.

Zijn er nog andere geletterdheid die moet worden beschouwd als onderdeel van de vergelijking voor succes? Zeker morele en ethische geletterdheid zijn belangrijke onderdelen van de geletterdheid landschap. Ze zijn helaas over het hoofd gezien in de afgelopen jaren door in de eerste corporate leiderschap binnen de Verenigde Staten. Waarom is dit niet gebeurd in andere landen? Het is van de onverzadigbare hebzucht en gebrek aan morele zakelijke training die nesten de zakelijke wereld met tal van voorbeelden van een slechte beoordeling en ethische inconsistencies.15

Bovendien is het politieke landschap van de wereld te veranderen en het uitvoeren van de traditionele business modellen dienen te worden aangepast. Oorlog en unilateraal optreden, hoewel niet zonder weerga in de wereldgeschiedenis, maar zeker ongekend in de Amerikaanse geschiedenis, zijn dat om mondiale bedrijven om organisatorische beleid en de procedures aan te passen. Nieuwe problemen ontstaan ​​als gevolg, zoals interne veiligheid, externe sales inspanningen, de communicatie stijl, en Global Positioning om er maar een paar te noemen.

John Sculley, ex-CEO van Apple Computer, werd geïnterviewd door Warren Bennis over terugkerende thema’s in het bedrijfsleven. Sculley opmerkingen aan hem zijn krachtig, direct en aangrijpend.

“De oude hiërarchische model is niet langer gepast Het nieuwe model is globaal in schaal, een onderling afhankelijk netwerk dus de nieuwe leider nieuwe tests, zoals hoe hij ertoe leiden dat mensen die niet aan hem rapporteren gezichten -.. Mensen in andere bedrijven, in Japan of Europa, zelfs concurrenten. Hoe kun je leiden in dit idee-intensieve, onderling afhankelijk netwerk omgeving? Het vereist een geheel andere set van vaardigheden, op basis van ideeën, mensen vaardigheden en waarden. traditionele leiders hebben een harde tijd uit te leggen wat er in de wereld, omdat ze baseren hun uitleg over hun ervaring met het oude paradigma. “16

Als de mensen naar aanleiding van de leiders zijn geneigd om te volgen, het probleem wordt een van de interne cultuur en de noodzaak van het verstrekken van een reden en bereidheid tot verandering te accepteren. Zonder goede reden of aanvaard bereidheid van de kant van de werknemers, is het leiderschap nodig is om te verblijven met oude paradigma’s aan de organisatie of gewoon kijken waar de massa’s leiden en volg hen te leiden. Door vermelding van het bovenstaande kan het aspect van de historische geletterdheid negatief worden behandeld op welk moment de sociale geletterdheid zal gangbaar en toevallige binnen de organisatie. De leiding zal de neiging hebben om “gewoon te gaan met het” te houden prioriteiten gericht en het bedrijf intact. Employee empowerment is niet langer alleen maar vooruit denken, maar een interne cultuur die zal resultaten opleveren.

Door samen te werken kunnen medewerkers en het management structuur van de onderneming om het bedrijf te voorzien van een doel, een plan voor de toekomst, een geïntegreerd netwerk voor interne en externe communicatie, middelen die de tools voor de groei, en de mogelijkheid om een ​​vast systeem van metingen die stap te zetten vooruitgang voor de organisatie, het bedrijf en de personen die deelnemen. Rosen beweert dat kennis, relaties en cultuur zijn de belangrijkste factoren die de immateriële ‘zachte’ activa die kunnen worden bekeken in de volgende vormen van kapitaal te produceren:

o Financiële kapitaal: Het geld, investeringen, vastgoed en apparatuur.

o Menselijk kapitaal: mensen en hun vaardigheden, kennis, vaardigheden, ervaring.

o Klant kapitaal: Customer relationship management.

o Organisatorische kapitaal: Systems, structuur en processen.

o Reputatie kapitaal: Image en het merk cache.17

Leiders over de hele wereld nog steeds gericht op resultaten en de meting proces dat hen in staat stellen om “bouwen aan een cultuur van verantwoording en [een lopend] duurzaam ondernemen.”

Het proces waarbij de cross-culturele geletterdheid landschappen is er een die tijd en een diepgaand begrip van de wereldwijde leiderschap vereist. Hoewel de geletterdheid die Rosen bespreekt zijn belangrijk, het aspect van het begrijpen van zowel de sociale en historische geletterdheid landschappen zijn van essentieel belang voor succes van een organisatie. De uitdaging wordt een van de erkenning van de organisatie zelf-sabotage van “etnocentrisme en blind na te denken.” 18 Op het einde, het goede voorbeeld met een basiskennis van sociale en historische geletterdheid waarmee bedrijven vandaag de dag om te begrijpen en te groeien binnen de cross-culturele geletterdheid landschappen.

OPMERKINGEN:
1Global geletterdheid door Robert Rosen, gepubliceerd door Simon & Schuster, Inc, New York, NY 10020 in 2000, hoofdstuk 1.

2Ibid, pagina 25.

3Ibid, pagina 29.

4Global geletterdheid, pagina 42.

5It is niet de Big, dat de Kleine eten, het is de Fast dat de Slow, door Jason Jennings en Lawrence Haughton, uitgegeven door HarperCollins Publishers, New York, NY, 2000, pagina 20 Eet.

6Global geletterdheid, Ibidem, blz. 135.

7Ibid, pagina 139.

8Cultivating Leiderschap in School: Connecting People, Doel, and Practice, vertegenwoordigd door G. Donaldson, Jr, uitgegeven door Teachers College Press, New York, NY 2001, pagina’s 145-147.

9DAT Wounded Leader, door Richard Ackerman en Pat Maslin-Ostrowski, gepubliceerd door John Wiley & Sons, San Francisco, CA 2002, blz. 132.

10Global geletterdheid, Ibidem, blz. 98.

11Ibid, pagina 98.

MIDDELEN:

Co-actieve Coaching, door Laura Whitworth, Henry Kimsey-House en Phil Sandahl, uitgegeven door Davies-Black Publishing, een imprint o Consulting Psychologen Press, Inc Palo Alto, CA, 1998.

Het cultiveren van Leiderschap in scholen: Connecting People, Doel, and Practice, vertegenwoordigd door G. Donaldson, Jr, uitgegeven door Teachers College Press, New York, NY 2001.

Global geletterdheid: Lessen over Business Leadership en nationale culturen, door Robert H. Rosen (Editor), Patricia DIGH, Marshall Singer, uitgegeven door Simon & Schuster, Inc, New York, NY 10020 in 2000.

Het is niet de grote die de Kleine eten, het is de Fast dat de Slow, door Jason Jennings en Lawrence Haughton, uitgegeven door HarperCollins Publishers, New York, NY, 2000 Eet.
Het beheer van de Droom, Beschouwingen over leiderschap en verandering, door Warren Bennis, uitgegeven door Perseus Publishing, Cambridge, MA, 2000.

The Wounded Leader, door Richard Ackerman en Pat Maslin-Ostrowski, gepubliceerd door John Wiley & Sons, San Francisco, CA 2002.

Larry A. Bauman, Ph.D., CMC, CLSFM

Dr Bauman is gespecialiseerd in de dienstensector het verstrekken van executive coaching, leiderschapsontwikkeling, verandermanagement, strategie definitie, en training. Hij heeft meer dan 32 jaar ervaring in het bedrijfsleven die als een corporate executive en consultant. Hij heeft gewerkt met een gevarieerde klantenkring in zowel de binnenlandse als internationale markt.

Hij is momenteel op de Chicago IMC Raad van Bestuur als Immediate Past-President en houdt de aanwijzing van de CMC, Certified Management Consultant.

Hij schreef vele artikelen en vier boeken over strategie en leiderschap. Dr Bauman is gecertificeerd en gelicentieerd voor de web-enabled planning diagnostische One Page Planning en Performance Systema? en Behavioral Assessment instrumenten van TTI, Inc en CPP, Inc Hij fungeert als een gastprofessor en doceert Strategic Business Management aan verschillende universiteiten over de hele wereld.

Hij kan gecontacteerd worden op:

Phoenix Business Consulting, Inc

18888 N. Woodale Trail

Postwissel Box 6268

Lindenhurst, IL 60046 USA

TEL: 800-655-0422

TEL: 847-265-3779

FAX: 847-265-3780